حفاظت از کتابخانه‌های اختصاصی در بحران اقتصادی: استراتژیهای کسب و کار برای بقا و موفقیت

مقدمه

در شرایط دشوار اقتصادی، طبیعی است سازمان­ها هزینه­کردن را کاهش دهند. متأسفانه، یکی از مکان­هایی که بسیاری از سازمان­ها به منظور قطع هزینه­ها انتخاب می­نمایند، کتابخانه­هایشان هستند. بنابراین کتابخانه­های اختصاصی باید به کتابخانه­شان به منظور حفاظت از کاهش یا حتی حذف درآمدها چه کاری انجام دهند؟ متون پژوهشی و حرفه ای درباره مدیریت کتابخانه­های اختصاصی ایده­های گوناگونی را به کتابخانه­های اختصاصی از تحویل دستی منابع گرفته تا خدمات رسانی به کمیته های کلیدی در سازمان­های بزرگتر پیشنهاد کرده اند. به هرحال، شواهد اندکی موجود است که هریک از این پیشنهادات فراتر از موقعیت خاصی که امتحان شده­اند، کار­می­کنند. ما در بین انواع مختلف کتابخانه­های تخصصی جهت یافتن استراتژی­های رایج که برای چند نوع کتابخانه تخصصی، نه همه آنها، مناسب باشد، جستجو­کردیم. در این بررسی ما از انواع کتابخانه­های تخصصی پرسیدیم که چه استراتژی­هایی در کتابخانه شما به کار برده­ شده ­است. سپس موادی از یک کتابخانه دولتی، یک کتابخانه شرکتی، یک کتابخانه حقوقی و یک کتابخانه مهندسی را به منظور آموختن درس هایی از شکست­ها و موفقیت­های آنها بررسی کردیم. در این مقاله یک سری استراتژی­های کسب و کاری عمومی برای حفاظت و موفقیت کتابخانه­های اقتصادی نتیجه گرفته شد.

مرور متون

متون پیشین درباره مدیریت کتابخانه برداشت­های شخصی و پیشنهادات بسیاری جهت مدیریت مؤثر کتابخانه­های اختصاصی و چگونگی جلوگیری از کاهش درآمدها به طور را ارائه می دهند. به هرحال بیشتر این آثار مخصوص صنایع سازمان­های میزبان که کتابخانه اختصاصی در آن فعالیت می­کند، است. مطالعه ماتارازو و پروساک در سال ۱۹۹۵ از ۱۰۳ مدیر ارشد به این نتیجه رسید که از دیدگاه یک مدیر، کتابخانه­های اختصاصی معمولا در استراتژی همکاری از طریق پژوهش، کمک به مدیران ارشد با برنامه­ریزی استراتژیکی، و آگاه بودن از تکنولوژی­های جدید مشارکت می­کنند. مدیران معتقدند که علاوه بر وظایف اولیه کتابخانه شامل مجموعه­سازی، ذخیره و بازیابی اطلاعات، کتابخانه­های اختصاصی، سازمان های خود را با آمیختن پژوهش، ارائه آموزش، به روز نگه داشتن سازمان­ها با پیشرفت­های موضوعات کتابخانه کمک می­نمایند، اما اینها اساسی نیست. ماتارازو و پروساک بیان داشتند که کتابخانه­ها نیازهای اطلاعاتی مدیران ارشد را یاد می­آموزند، اطلاعات را برای افرادی که به آنها نیاز دارند عرضه می­دارند و جزئی از کسب و کار می­شوند. مارشال ۳۹۰ مدیر از ۵ مؤسسه مالی بزرگ کانادایی را در بین ۱۹۹۲-۱۹۹۱ بررسی کرد، و دریافت که اطلاعات کتابخانه در تصمیم گیری تأثیر دارد. پرتغال دریافت که شرکت ها، خدمات کتابخانه را به منظور صرفه جویی در پول از بیرون تهیه می­کنند. اگرچه اکثر شرکت­ها همه کتابخانه­هایشان را واسپاری نکرده­اند، بسیاری از کتابخانه­های مشارکتی نیاز به یافتن خدمات جدید به منظور رقابت با فروشندگان جدیدی دارند که خدمات سنتی کتابخانه­ها را فراهم می­کنند. مطالعات دیگر چگونگی اثبات تأثیر انواع ویژه کتابخانه اختصاصی را توضیح دادند. برای مثال، مطالعه سن نشان داد که کاربران یک کتابخانه پزشکی خواستار این هستند که کتابخانه­ها درباره­ی موضوعاتی که آنها می­خواهند پژوهش کنند آگاه باشند و در خدمات رسانی به آنها پیشتاز باشند.

در کنار مطالعات پژوهشی، نویسندگان گوناگونی شواهدی برای تکنیک­های مختلف ارائه کرده­اند که جهت حفظ عملکردهای کتابخانه های اختصاصی خاص به کارآمده اند. هریک از موضوعات اخیر چشم انداز اطلاعات، مجله ماهنامه انجمن کتابداری اختصاصی (SLA)، یک ستون منظم از مدیریت اطلاعات را نشان می دهد که فنون و راهنمایی در مدیریت کتابخانه اختصاصی را نمایان می کند. برای مثال کلاگت و گووارا درباره تکنیک­های مدیریتی که به عنوان تجربه­های شخصی شان به عنوان یک مدیر و یک کارمند به کار رفته بود، نوشتند. هر دو بیان کردند که کار گروهی بخش مهمی از موفقیت یک کتابخانه است. همچنین گووارا منافع معرفی بسیار فعالانه یک کتابخانه به مراجعه­کنندگان شرکتشان از طریق برگزاری نمایشگاه های اطلاعاتی را نشان داد. اسکاچر پیشنهاد داد که توانایی برقراری ارتباط مؤثر با هیئت مدیره یک مهارت مهم برای کتابداران به ویژه آنهایی است که در قسمت غیرانتفاعی کار می­کنند. این متون به روشنی توصیه هایی برای همه کتابخانه های اختصاصی در پیش بینی کاهش درآمدها ارائه می دهد. به هرحال، باید خاطرنشان کرد که اکثر این تکنیک ها از گواهی نامه یک کتابخانه منفرد نشأت گرفته اند.

بررسی کتابخانه­های اختصاصی: استراتژی­هایی که کتابخانه­هایشان را نجات می­دهد

به منظور تعیین کاربردپذیری استراتژی­های پیشنهاد شده در متون، ما کتابداران اختصاصی را براساس منطقه واشینگتن بررسی کردیم. بررسی ما شامل ۱۰ سؤال بود. ما می­خواستیم بدانیم چند کتابخانه اختصاصی با کاهش یا قطع درآمد مواجهه شده­اند، و میزان نقشی (در سه مقیاس بسیار، متوسط و هیچ) که کتابداران اختصاصی فکر می­کنند استراتژی­های زیر در پییشگیری یا توقف کاهش درآمدها بازی می­کنند: ۱) کاهش درآمد، ۲) ایجاد مشارکت با کتابخانه­های دیگر، ۳) قابل رویت کردن کتابداران در سازمان ها، ۴) تبلیغ خدمات کتابخانه به دیگر اعضای سازمان، ۵) بتلیغ خامات کتابخانه به مدیر سازمان. این استراتژی ها در متون کتابخانه­های اختصاصی به عنوان تکنیک­های مؤثر، توصیه شده بودند. ما از پاسخ دهندگان بررسی خواستیم تا درصد کتابخانه­های اختصاصی که استراتژی­هایی در کتابخانه خود در پیشگیری از کاهش درآمد دارند را تخمین بزنند و آیا کتابداران اختصاصی فکر می­کنند پیشگیری از کاهش درآمد غیرممکن است. همچنین جمعیت شناسی کتابداران اختصاصی و رضایت شغلی شان را درخواست کردیم. بعضی از پاسخدهندگان داستان­ها یا نقل قول­هایی جهت شرح دادن پاسخ هایشان به این بررسی بیان کردند.

ما بررسی خود را با ایمیل کردن یک لینک به صفحه وب بررسی به بخش دی. سی. انجمن کتابخانه­های اختصاصی (DC/SLA) و انجمن کتابداران حقوقی دی. سی. (LLSDC) بین ۱۲ تا ۱۴ مارس ۲۰۰۸ اداره کردیم.

نتایج بـررسی

ما ۱۱۳ پاسخ قابل استفاده را دریافت کردیم. همان گونه که شکل ۱ نشان می­دهد. نمونه ما گوناگون بود و پاسخدهندگان کتابداران اختصاصی با سطوح مختلف تجربه بودند که در انواع مختلف کتابخانه­های اختصاصی در اندازه­های گوناگون کار می­کردند. اکثر آنها نسبت به شغلشان راضی یا خیلی راضی بودند.

شکل ۱. جمعیت شناسی پاسخدهندگان بررسی

درمیان پاسخدهندگان بررسی ما، ۶۱% کتابخانه­ای کار کرده­اند که با کاهش یا حذف جدی روبرو شده بودند. طبق استراتژی­ها برای جلوگیری از کاهش هزینه­ها بسیاری از پاسخدهندگان تصور می کنند تبلیغ خدمات کتابخانه به دیگر اعضای سازمانی(۴۵%) و مدیریت (۵۲%) نقش اصلی را ایفا می­کنند. کتابداران اختصاصی که تجربه کاهش یا قطع درآمد کتابخانه­هایشان را نداشته اند، استراتژی­های پیشگیری از کاهش هزینه­ها را به نسبت کسانی که کاهش یا قطع درآمد را تجربه کرده اند، مهم می­دانند. به علاوه استراتژی تبلیغ خدمات کتابخانه به مدیریت به طور قابل توجهی با رضایت شغلی در ارتباط است. پاسخدهندگانی که از شغل خود بسیار راضی هستند به نسبت آنهایی که ناراضی­اند اظهار داشتند که تبلیغ به مدیریت در جلوگیری از کاهش درآمد بسیار مهم است. درحالی که درباره تأثیر تبلیغ خدمات کتابخانه به دیگر کارکنان و مدیریت یک سازمان اتفاق نظر وجود دارد، پاسخدهندگان درباره­ی اینکه دیگر استراتژی­ها می­توانند از کاهش یا قطع درآمد جلوگیری کند اتفاق نظر نداشتند. پاشخدهندگانی که اکنون یا در گذشته کتابداران حقوقی بودند به نسبت دیگر پاسخدهندگان، کاهش هزینه را در جلوگیری از کاهش درآمد بسیار مهم تر می­دانند.

درحالی که کاهش درآمدها اعلام شده اند، ما دریافتیم که درباره­ی اینکه چگونه می­توان از کتابخانه محافظت کرد اتفاق نظر بسیار کمی وجود دارد. اکثر پاسخدهندگان فقط فکر می­کنند تبلیغ خدمات کتابخانه به مدیریت (۴۸%) نقش اصلی را در محافظت یک کتابخانه از کاهش بودجه­های اعلام شده، ایفا می­کند. به هرحال کتابداران حقوقی کمتر از دیگر پاسخدهندگان این استراتژی را مهم تلقی می­کنند. کسانی که در کتابخانه­های سازمان­های غیرانتفاعی کارکرده اند مشارکت با دیگر کتابخانه ها برای اشتراک منابع در پیشگیری از کاهش بودجه نسبت به کسانی که در کتابخانه­های غیرانتفاعی کارنکرده اند مهم تر می­دانند. کتابداران شرکتی گزارش دادند که کاهش هزینه یا نشان دادن کتابداران در توقف کاهش درآمد، کم اهمیت است به نسبت کسانی که در کتابخانه­های شرکتی کارنکرده­اند.

کتابداران به ویژه کتابداران دولتی معتقدند در اینکه برای محافظت از کتابخانه چه می­توان کرد محدودیت وجود دارد. ما از پاسخدهندگان مان پرسیدیم «چه میزان احتمال دارد که یک کتابخانه به رغم بهترین تلاش های کتابداران در پیشگیری از کاهش بودجه جدی یا قطع بودجه هنوز با آنها مواجهه است؟» . در مقیاسی از ۱ تا ۱۰۰ که ۱ شدیداً غیرمحتمل است، ۵۰ محتمل و غیر محتمل بودن آن یکسان است، و ۱۰۰ شدیداً محتمل است، متوسط پاسخ ها ۷۳ بود. متوسط پاسخ ها از کتابخانه های دولتی نزدیک ۷۷ و کتابخانه های پزشکی ۶۲ بود.

این بررسی بر قابلیت اجرای پنج استراتژی پیشنهاد شده توسط متون پیشین برای انواع مختلف کتابخانه اختصاصی، اقدام کرد. برای فهمیدن اینکه چرا در شرایط معین بعضی استراتژی­ها به کار می­آیند درحالی که بعضی­ها نه، ما چهار مطالعه موردی عمیق را هدایت کردیم.

مطالعات موردی کاهش و قطع بودجه: موفقیت­ها و شکست­ها

به منظور درک چگونگی وقوع کاهش و قطع درآمدها در محیط­های کتابخانه­های اختصاصی گوناگون و کشف اینکه چه راه حل­هایی از کتابخانه­های اختصاصی مواجهه با موقعیت های مشابه می­توان آموخت و به کاربرد، ما کتابخانه­های اختصاصی چهار سازمان را بررسی کردیم: KPMG LLP، Wise,Janny, Elstner Associates(WJE)، نمایندگی حفاظت محیط زیست (EPA)، و شرکت اپل. معیارهای انتخاب این موارد براساس دو عامل اصلی بود: ۱) سطح اطلاعات دردسترس برایمان و ۲) جز انواع گوناگون کتابخانه­های اختصاصی بودن به منظور ارائه توصیه­هایی که برای تعداد زیادی از انواع کتابخانه­های اختصاصی قابل کاربرد است. در این مقاله جهت اختصار ما بر کتابخانه ملی KPMG تمرکز کردیم و درس­های آموخته شده از سه مورد دیگر را بحث کردیم.

کتابخانه مالیات ملی KPMG

در سال ۱۹۹۸، کتابخانه مالیات ملی KPMG مشغول فرایند پایه­گذاری اداره مرکزی کوچکی به منظور مشاوره مالیاتی که توسط نمایندگی­های مالیاتی اداره می­شد در مخالفت با مأموران رسیدگی و حسابداران (کسانی که بزرگترین جمعیت کارکنان مؤسسه را تشکیل می­دادند) بود. ایده این بود که نه تنها خدمات جدید را برای مراجعه­کنندگان فراهم نمایند بلکه همچنین از دامنه پیچیده قانون مالیات بهره­گیرند. واشینگتن انتخاب طبیعی بود به خاطر نزدیکی به خدمات درآمد داخلی و مجلس مقننه و همچنین شهرتش در اینکه محل جای دهی مؤسسات حقوقی بسیار معتبر می­باشد.

درآن زمان کتابخانه KPMG از قفسه­های کتاب پراکنده در سراسر مؤسسه تشکیل شده بود که معمولاً توسط یک گروه نگهداری می­شد. اغلب از بعضی کتابها نسخه­های زیادی داشت درحالی که از بعضی دیگر نسخه­های ناکافی. لوازم اساسی که بتواند متخصصان را در یافتن مواد و انجام پروژه های تحقیقاتی کمک کند، وجود نداشت.

این مؤسسه همچنین درگیر فرآیند جمع آوری همه کتابخانه­ها به صورت واحد بود. این رایج در مؤسسه­های حقوقی بود که اغلب به طور کلی به دسترسی خدمات پایگاه­های آنلاین از قبیل لکسیس و وست لا برای رفع نیازهای پژوهشی وابسته بود. هدف این روند فراهم کردن فضای دفتری و اختصاص بودجه­ی کم به کتابخانه و کارمند بود. به رغم این اظهارات، دفتر مالیات واشینگتن نه تنها کتابخانه را به صورتی که هست مدیریت نمی کرد، بلکه همچنین کتابدار جدیدی را استخدام کرد، یک ساختمان کتابخانه اهدایی طراحی کرد، و بودجه کارمندان کتابخانه را تأمین نمود. امروزه کتابخانه به یک بخش قوی و کامل از مؤسسه تبدیل شده است.

چه چیزی باعث موفقیت آنها شد؟

عرضه، کلید آغازین جهت واقعی ساختن کتابخانه بود. بخش مالیات جدید خود را دفتر مالیات ملی واشینگتن نامید که این بخش را به عنوان یک نهاد جداگانه که خدمات ویژه ای را ارائه می داد، متفاوت کرد. برای شناسایی خود از طریق نام، آنها کتابخانه را با عنوان کتابخانه مالیات ملی (NTL) به شرکای مدیریتی معرفی کردند. ابتدا، نام کتابخانه تصویری از ارائه خدمتی ویژه برای کل مؤسسه ایجاد کردند که بازتاب خدماتی است (که توسط مالیات ملی واشینگتن فراهم می­شود). این هدف باعث شد مواد از کتابخانه­هایی که بسته شده بودند به کتابخانه مرکزی منتقل شود. متخصصان در سراسر مؤسسه شروع به همکاری با کتابخانه مالیات ملی به عنوان بهترین مکان برای گرفتن کمک پژوهشی، موادی که به سختی پیدا می شوند، و خدمات مرجع عمومی نمودند. دومین هدف کتابخانه مرکزی، تقویت اعتبار KPMG و مالیات ملی واشینگتن بود، از وقتی مؤسسه توانست به داشتن یک کتابخانه مالیات ملی در بین مراجعه کنندگان و رقبایش به خود ببالد.

منفعت دیگر موفقیت کتابخانه این بود که کتابداران شروع به پشتیبانی از کانال­های باز با همه سطوح مدیرتی کردند، که به آنها نه به عنوان کاربر بلکه همچنین به عنوان سرمایه گذاران در تجارت کتابخانه نگاه می­کند. کتابخانه جدید به منظور بهبود بیشتر تصویر و خدماتش، مجموعه گوناگونی از فنون از قبیل برقراری ارتباط با شریک مدیرتی به منظور توضیح مشکلات جاری سیستم کتابخانه و ایجاد کمیته کتابخانه مالیات ملی، که شامل کارمند کتابخانه، شریک مدیریتی مالیات ملی واشینگتن، و دیگر متخصصان است، به­کارگرفت. به خاطر مطالعه کارهای کتابخانه مؤسسه کمیته کتابخانه مالیات ملی آموخت که کاربران اغلب هر منبعی که کتابخانه می­خواست را برایشان می­خرید، هزینه­هایش را می پرداخت و عضویت آنها را حفظ می­کرد. درنتیجه، کمیته دریافت که داشتن همه مواد در یک محل مرکزی برای نگهداری و صرفه جویی در زمان برای کارمند اداره­ای بخشی که اغلب درگیر درخواست و حفظ عضویت­ها بوده است، ارزان­تر و آسان­تر خواهد بود. خط­مشی عضویت مرکزی همچنین در فضای کارخانه هم صرفه­جویی می­نماید. به علاوه کمیته کتابخانه مالیات ملی پیشنهاد کرد که رهبران گروه می­توانند تصمیم بگیرند که گروهشان به چه منابعی نیاز دارند، اما کتابخانه مسئول همه سفارشات خواهد بود.

همچنین، در تلاشی جهت درک نیازهای کاربران، کتابدار جدید از مراجعه­کنندگان درخواست کرد که یک پرسشنامه را پرنمایند و در آن میزان استفاده­شان از منابع و ارزش منابع را ذکر نمایند و شیوه پژوهش خود را توصیف نمایند. این بررسی نمایان ساخت که در چه زمینه­ای کمبود منبع وجود دارد (مواد گذشته نگر، پایگاه داده پیوسته گوناگون، نشریات ادواری که از طریق عضویت کنونی کارخانه در لکسیس در دسترس نبود). همچنین نمایان ساخت که کاربران از شیوه کنونی انجام امور راضی نیستند (ابقای عضویت فردی/ منابع) و اینکه آنها از یک کتابخانه مرکزی که منبع اصلی اطلاعات خواهد بود، استقبال کردند. یک کتابخانه شرکتی سهولت استفاده و حذف درهم ریختگی در فضای اداری، شخصی و عمومی را افزایش خواهد داد. کمیته کتابخانه مالیات ملی همچنین تشخیص داد که کارمند تازه کار (دستیاران و دستیاران ارشد) در پروژه های تحقیقاتی خود به شدت به خدمات کتابخانه وابسته هستند. آنها به میزان وسیعی از مواد برای کمک در اداره پژوهششان و مکانی واحد برای جایابی اطلاعات نیازمند بودند. درنهایت این بررسی در نشان دادن نیازهای کاربر کمک کرد و نشان داد که کتابداران در درک درخواست­های مؤسسه در حالی که رشد می کرد، تلاش می کردند.

این کتابخانه همچنین یک ممیزی اطلاعات را به منظور جمع­آوری اطلاعات درباره اینکه چه موادی استفاده می­شوند، چه موادی مورد نیاز بودند، و چه نگرانی­های فشارآوری وجود دارند و چه نیازهای اطلاعاتی برای مدیر و کارکنان مؤسسه وجود دارد، ایجاد کرد که ارتباط مستحکم با رؤسای گروه­های شغلی و رؤسای کل بخش (که هرفردی را مشغول بخشی از فرایند کرده اند) را دربرداشت. یکی از تاکتیک­هایی که کتابخانه به کار برد ایجاد نقاط ارتباطی چندگانه بود. طرح در روش­های گوناگون مکاتبه می شد، ابتدا در یک یادداشت که نشان دهنده­ی نیازهای سازمان بود و اینکه چگونه کتابخانه در نشان دادن آن نیازها کمک خواهد کرد، بدین گونه وجودکتابخانه توجیه می­شد. سپس کمیته کتابخانه مالیات ملی اهداف و قابلیت­های کتابخانه را فهرست کرد. درنتیجه، همه کاربران نه تنها می­توانستند ببینند که چه کارهایی می تواند برای آنها انجام شود، بلکه همچنین تغییراتی که برای قابلیت دسترسی به اطلاعات ایجاد می شد را می­توانستند پیگیری ودرک نمایند. کاربران و مدیریت به خوبی نسبت به عملکردهای کتابخانه و روش­هایی که این عملکردها می­توانستند به کارهایشان ارزش بدهد و در زمانشان صرفه جویی نماید، آگاه شده بودند. به علاوه کتابخانه اصول کسب و کار را به کار برد، فوراً اهدافش را تعریف کرد و یک برنامه مفصل که به منظور دستیابی به نتایج محسوس باید دنبال می­شد را ایجاد کرد. این طرح موضوعات خاص در یک زمان را نشان می داد، شامل یک ممیزی برای مشخص کردن این که چه موادی در حال حاضر در سراسر دفتر وجود دارند که می­توانند در یک کتابخانه گرد هم آیند، نسخه های چندتایی را کاهش دهند، و تصمیم بگیرند چه مواد دیگری برای مجموعه مورد نیاز است. یادداشت پیشینه ، بیانیه­های اهداف، و طرح پروژه اجزای مؤفق این طرح بودند. براساس یادداشت پیشینه، کتابخانه مطمئن شد که همه پیشینه­های جلسات شامل یک کانون معین، یک زمان بندی مشخص و اهداف طرح ریزی شده است. یک فعالیت کسب وکار دیگر معرفی شده توسط کتابخانه بیانیه های هدف را نوشته بود، از قبیل «یک مورد کسب وکار برای تغییر» که به روشنی مشخص می­کرد سیستم کنونی برای پژوهش و منابع سازمان درگیر چه کاری است وکتابخانه جدید مایل به انجام چه فعالیت­هایی است. این بدین منظور به کار می­رفت تا خرید مواد و منابع، اختصاص فضایی درون ساختمان به کتابخانه، و استخدام پرسنل اضافی (در این مورد یک کارمند کتابخانه) را موجهه سازند.

بالاخره کتابخانه از ایجاد یک طرح پروژه­ای اصلی که اهداف، نیازها و قابلیتها را فهرست می­کرد، دفاع کرد. این طرح باید به سؤالات زیر پاسخ می­داد: آیا شما می­توانید کتابخانه­تان را توصیف کنید؟ برنامه­تان برای آینده چیست؟ آیا شما یک ساختار مدیریتی خطرپذیر دارید؟ اهداف برای تهیه مدلی از کتابخانه دلخواه استفاده شدند، و نیازها منابعی را که نمی­توانستند برای کمیته فراهم شوند را نشان دادند. بعداً، قابلیتها ابتدا به عنوان یک فهرست عمومی از موارد محسوسی که می توانست برای تکمیل هدف مدل انجام شوند، نشان داده شدند و سپس این فهرست عملکردها را طرح ریزی کرد درحالی که گام­های لازم برای انجام آن را نیز مشخص می­کرد. استراتژی هایی که کتابخانه ملی مالیات KPMG به کار برد کمک کرد برای ممکن ساختن ایجاد یک جامعه قوی تر در سازمان جدید اما رو به رشد که برای اثبات ارزشش برای یک مؤسسه اصلی بزرگتر که قبلا دیگر حوزه­های تخصص مالیات راداشته بود، مراقبت می­کرد.

کتابخانه های WJE

مؤسسه شرکت­های وایز، جنی، السنر یک مؤسسه ۵۳ ساله متشکل از مهندسان، معماران و دانشمندان مواد است که برای مشکلات همه انواع ساختمان­ها راه حل­هایی را می­یابند. اداره مرکزی آن در نورث بروک، الینویز می­باشد. WJE دارای ۱۸ شعبه در سراسر کشور می­باشد. در سال ۲۰۰۱ مدیریت WJE در نظر گرفت که خدمات کتابخانه­اش را از منابع خارجی تهیه نماید، بنابراین آنها یک کتابدار جدید به نام پنی سیمپسون را استخدام کردند که قول داد کتابخانه را راه اندازی نماید. این کتابدار به تنهایی به همه اعضای مؤسسه که بیش از ۳۰۰ کارمند داشت، خدمات رسانی می­کرد. درحالی که هر محل، مقداری منبع در دسترس داشت، تنها کتابخانه مطبوع با هفت هزار قلم در سازمان مرکزی جای­داشت. کتابخانه بدون استفاده بود، یک فهرست آنلاین داشت که فقط برای کتابدار دسترس­پذیر بود، و مجموعه­ای که خیلی ضعیف سازماندهی شده بود را در خود جاداده بود. در نتیجه سیمسون در روزهای آغازین کارش در WJE رکود زمانی زیادی داشت.

چه چیزی باعث موفقیت آنها شد؟

سیمسون به محض ورود، شروع به آشنایی خود با مجموعه، رسالت مؤسسه و نیازهای هر روزه مهندسان کرد. وی پایگاه­های اطلاعاتی متعددی که برای کارخانه مفید بودند را شناسایی کرد و با آنها قرارداد بست، اما مهمترین چیزی که تشخیص داد این بود که مهندسان وقت کافی برای تورق در مجموعه برای یافتن منابع مفید ندارند. بنابراین وی شروع به تحویل دستی مواد به کسانی کرد که درخواست هایی به اداره مرکزی کارخانه داده بودند، خودش را معرفی می­کرد درحالی که منابع و خدمات جاری کتابخانه را عرضه می­کرد و حوزه­های پژوهشی برای مراجعات آینده را یادداشت می­کرد. وی به عرضه خدمات بدون استفاده از طریق ارائه هایی در دفاتر، هنگام صرف نهار، و به صورت مجازی به کسانی که در مکان­های دیگر بودند، ادامه داد. در این جلسات وی قادر به دریافت اطلاعات از کاربران بود، با آنها در بین تکنولوژی­ها و خدمات جدید گام بردارد، و مواد را در مجموعه ارتقا دهد در حالی که خودش را به افراد زیادی در مؤسسه معرفی می­کرد. سیمسون تلاش کرد روشن نماید که وی برای انجام پژوهش در دسترس است، اما همچنین منابع خوب بسیاری وجود دارد که به کاربران در یافتن اطلاعاتشان کمک می­کند. زمانی که خدمات کتابخانه بهتر شناخته شد، مجموعه کتابخانه اصلی و کتابخانه­های شاخه­ای افزایش یافتند و دسترسی آن برای کاربران بیشتر و مؤثرتر شد. در نهایت، نه تنها خدمات کتابخانه را از طریق واسپاری انجام نشد، بلکه همچنین مؤسسه کارمندی را به صورت پاره وقت برای کمک به سیمپسون در کتابخانه استخدام نمود.

کتابخانه­های نمایندگی حفاظت محیط زیست

مدیریت باش در ابتدای سال ۲۰۰۶، کاهش یک و نیم میلیون دلاری بودجه از کتابخانه­های منطقه­ای نمایندگی (کاهش ۵۰ درصدی بودجه) را اعلام کرد. مدیران نمایندگی حفاظت محیط زیست مذاکرات را با گفتن این که مجموعه را در حال حاضر یا در آینده آنلاین می نمایند، توجیه کردند. اما سپس اعلام کردند که «دیجیتالی­کردن بسیاری از مواد چاپی نمایندگی حفاظت محیط زیست بیش از دو سال به طول می انجامد». طی نامه ای به کنگره تعدادی از ۱۰۰۰۰ دانشمند، مهندس و دیگر متخصصان بیان داشتند که «کاهش درآمد باعث عدم دسترسی به تحقیقات هزاران دانشمند می­شود و آمادگی فوری، عملیات­های ضدآلودگی و تحقیقات طولانی مدت را به تأخیر می­اندازد». درنهایت در بهار ۲۰۰۸ کنگره بودجه را برای کتابخانه­های نمایندگی حفاظت محیط زیست پس داد.

چه اتفاق ناگواری رخ داد؟

مدیران EPA به روشنی ارزش کتابخانه­های EPA و مدت زمان دیجیتالی­کردن مجموعه­شان را تشخیص ندادند. کتابداران می­توانستند برای بخششان معیارهایی را ایجاد کنند که تمام خدمات کتابخانه را برای مدیران روشن کند. مدیران EPA از میزان موادی که کاربران از طریق خدمات آنلاین کتابخانه یا از طریق ایمیل دسترسی دارند، آگاهی نداشتند. در واقع، دفتر حسابرسی دولتی گزارش داد که EPA کارمندان نمایندگی، متخصصان خارج از نمایندگی یا نگهدارنده­های قبل از دادن تعهد به سازمان را به خوبی مشاوره نمی داد، و در درنظرگرفتن نیازهای عموم در دسترسی به مواد دچار شکست شد.

کتابخانه اپل

کتابخانه اپل به گروه تکنولوژی پیشرفته یک حامی و کاربر قوی خدمات پژوهشی کتابخانه گزارش کرد. به هرحال، وقتی تصویر مالی اپل در سال ۱۹۹۷ با یک رکود اقتصادی مواجهه شد، مدیریت اپل تصمیم گرفت کارمندان کتابخانه را از ۱۴ نفر به ۷ نفر کاهش دهد و تصمیم گرفت خدمات کتابخانه را از طریق منابع خارجی ارائه دهد و از بخش ها درخواست کرد که هر کدام هزینه نیازهای پژوهشی شان را از بودجه خود پرداخت نمایند. مدیریت معتقد بود که تقاضا کم خواهد شد و بنابراین یک «کاهش در مخارج اطلاعات» ایجاد خواهد شد.

چه اتفاق ناگواری رخ داد؟

کتابخانه اپل نگهدارنده­های خود را ترویج نداد. مشتریان ممکن است برای خدمات کتابخانه ارزش قائل باشند، اما بودجه­های مشارکتی را کنترل نمی کنند. این کتابخانه در شرایط بهتری خواهد بود و بیشتر از یک گروه در شرکت اپل را ترویج خواهد­کرد و میزان بازگشت هزینه بهتری از خدماتش به دست خواهد­آورد. وقتی از کاهش بودجه خبر آمد، با وجود خدمت­دهی به کاربران داخلی و ارتقا محصولات و خدمات شرکت اپل به گروه­های آموزشی و کتابخانه­ای بیرون، کتابخانه از قطع درآمد مصون نماند، زیرا کتابخانه آماده نشده بود به مدیریت اثبات کند که داشتن یک کتابخانه در شرکت مؤثرتر و از نظر اقتصادی به صرفه­تر از واسپاری­کردن خدمات کتابخانه بود.

استراتژی­هایی برای بقا و موفقیت

درس­هایی که ما از این بررسی و مطالعات موردی آموختیم به ما اجازه داد تا چهار استراتژی را به کتابداران اختصاصی توصیه نماییم تا به کمک آنها کتابخانه­هایشان را از کاهش بودجه حفظ نمایند.

با پشتکار خود را عرضه نمایید

کتابداران اختصاصی باید با پشتکار، خدمات کتابخانه و منابع را به مدیر و دیگر اعضای سازمان میزبانشان عرضه نمایند. آنها باید هیئت مدیره را آگاه نمایند که خدمات کتابخانه دقیقاً چگونه استفاده می­شوند، میزان چنین استفاده­ای چقدر است، و تأثیر خدمات کتابخانه بر اهداف سازمانی کدامند. کتابداران اختصاصی به عنوان متخصصان اطلاعاتی آموزش دیده می توانند اطلاعات درست را بهتر از هر یک از کارکنان دیگر در سازمان بیابند. بنابراین، کتابداران اختصاصی باید کاربران را مطمئن سازند وقتی که غیرکتابدارن زمانشان را بر وظایف اصلی شان به جای پرداختن به وظایف مربوط به کتابخانه سپری­کنند، تولید کار افزایش خواهد یافت. به علاوه، مدیریت ممکن است بیاندیشد که واسپاری کردن ممکن است در پول صرفه جویی کند، زیرا برای مثال استفاده از پایگاه­های الکترونیک همیشه در مخارج کلی شرکت قرار نداد اما به جای آن بخش­های انفرادی هزینه­ها پرداخت می­کنند. در نتیجه، کتابخانه تخصصی باید خدمات ارزش افزوده و شخصی شده بیشتری را جهت متفاوت نمودن خدماتشان نسبت به خدمات عمومی فراهم شده توسط فروشندگان خارج، ارائه دهند. بنابراین کتابخانه­های اختصاصی درون سازمان باید عملیاتشان را مؤثر نمایند تا در بازار اطلاعات قابل عرضه تر شوند.

مخاطبتان را شناسایی نمایید

کتابداران اختصاصی باید بدانند که چه کسی مخاطب اصلی­شان هستند و چگونه نیازهای ویژه مخاطب را بیابند. کتابداران باید بر کاربرمدار بودن تمرکز نمایند، فرآیند پژوهش را تسهیل کنند، و با یافتن اطلاعاتی که سازمان و کاربرانشان برای موفقیت به آن نیاز دارند به آنها کمک­کنند. در ادامه، کتابخانه باید آموزش را عرضه نماید، چه به صورت گروهی و چه فرد به فرد با درک مناسب نیازهای کاربر، کتابداران اختصاصی باید پیشتاز باشند و کاربردی که نیازهای کاربران را می­یابد و آنها را مرتفع می­سازد قبل از اینکه این اطلاعات درخواست شوند، را بیابند. به علاوه، کتابداران اختصاصی باید ارتباطات خوبی با مدیریت و دیگر بخش­ها داشته باشند که می­تواند کتابخانه در شرایط اقتصادی خوب و بد را حمایت کند.

بخشی از سازمان باشید

کتابداران اختصاصی باید اطمینان یابند که کتابخانه با روندکاری روزانه سازمان ادغام شده است و بر اهدافش تأثیرگذار است. در نتیجه، کتابخانه از سوی سازمان به عنوان یک عضو فعال و ارزشمند از «گروه» دیده می شود. کتابخانه­های اختصاصی باید تلاش نمایند جایگاه مدیر کتابخانه را طوری ایجاد نمایند که با روسای بخش در دیگر حوزه­های سازمان هم ارز باشد با عنوان قابل مقایسه و سلسله مراتب سرپرستی مشابه. کتابداران اختصاصی نیاز دارند در انطباق با تکنولوژی­های جدید همراستا با استراتژی­های سازمان میزبان پیشتاز باشند، انتشارات تجاری را مطالعه نمایند، و خود را همگام با تغییرات به کار رفته شده در صنعت سازمان میزبان بروز نمایند.

سنجش­ها و توجیهات را تهیه نمایید

کتابخانه­های اختصاصی نیاز به جمع آوری استفاده و عرضه اطلاعات در طول سال دارند خواه از طریق گزارش بازگشت سرمایه درباره خدمات، یا بررسی نتایج از سوی کاربران از طریق واژه­های پولی مبادله شده، یا آمارهای استفاده از سوی فروشندگان درباره منابع الکترونیک. کتابداران باید در جستجوی راهی برای کاهش هزینه­ها یا توجیه هزینه­های جاری یا طرح ریزی شده از طریق سنجش­های عرضه استفاده باشند.

نتیجه گیری

براساس مرور متون، بررسی و مطالعات موردی­مان دریافتیم که درحالی که کاهش درآمد و مواد تحویل دستی ممکن است در برخی سازمان­ها مفید باشند (ولی نه همه آنها) به طور کلی برای کتابداران اختصاصی ضروری است که نیازهای ویژه دیگر اعضای سازمانشان را بشناسند، خدمات کتابخانه را با دیدگاه و رسالت سازمان همگام نمایند، و با پشتکار بسیار خدمات و منابع کتابخانه را به مدیر و دیگر کارکنان در سازمان میزبان عرضه کنند. یافته­های ما ارزش پیشتاز بودن کتابخانه­های اختصاصی در بحران اقتصادی امروزه و پیشرفت در طولانی مدت را تقویت کرد. براساس استراتژی­هایی که در بالا توصیه کردیم، ما در ادامه از این فلسفه صحبت می کنیم: کتابخانه­های اختصاصی مواجهه با کاهش یا حذف درآمد به بکارگیری و تلفیق کردن استراتژی­های کسب و کار مؤثر به منظور افزایش شانس بقا و موفقیتشان احتیاج دارند.