خلاقیت و نوآوری در کتابداری و اطلاع‌رسانی

این مقاله با همکاری شادی اسدزندی، شیوا کفایی و نادره فخیمی نوشته شده است.

چکیده

این مقاله با هدف بررسی خلاقیت، نوآوری و تغییر تهیه شده است. در ابتدای این مقاله به تعاریفی از خلاقیت می‌پردازیم که جامعترین تعریف برای آن، توانایی پرورش و یا به وجود آوردن یک اندیشه جدید است و زمانی که این خلاقیت متجلی شود و به مرحله عمل برسد تبدیل به نوآوری می‌گردد. در ادامه این مقاله به بررسی فرآیند خلاقیت و نوآوری و تفاوتهای آنها باهم می‌پردازیم و شرایط لازم برای ایجاد خلاقیت و ویژگی افراد و سازمانهای خلاق را به تفصیل بیان می‌کنیم. البته همیشه در مسیر خلاقیت موانعی وجود دارد که همانا ترس از شکست، نداشتن اعتماد به نفس و عوامل دیگر است که در این مقاله سعی شده است آنها را به خوبی بیان و از هم تفکیک کنیم.

این مقاله به بررسی مفهوم تغییر و فرآیند آن و همچنین رهبری آن پرداخته است. از آن جهت که این مقاله در رابطه با رشته کتابداری و اطلاع‌رسانی می‌باشد، این مفاهیم در کتابخانه و مراکز اطلاع‌رسانی نیز بررسی شده است و تکنیکهای لازم برای ایجاد خلاقیت و نوآوری برای کتابداران و مراجعان به تفصیل بیان گردیده است.

این مقاله قصد دارد تا اهمیت این مفاهیم را چه در زندگی روزمره و چه در فعالیتهای ما نشان دهد، چرا که در دنیای امروز برای رقابت با حریفان و پیشرفت در کار و زندگی و پیشبرد اهداف احتیاج است که انسانی خلاق باشیم و یا در محیطی فعالیت کنیم که باعث شکوفایی خلاقیت ما شود نه مانعی برای آن.

مقدمه

با پیشرفت روزافزون دانش و تکنولوژی و جریان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نیازمند آموزش مهارتهایی است که با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوری به پیش برود. هدف باید پرورش انسانهایی باشد که بتوانند با مغزی خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌ای که انسانها بتوانند به خوبی با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و با بهره‌گیری از دانش جمعی و تولید افکار نو مشکلات را از میان بردارند. امروزه مردم ما نیازمند آموزش خلاقیت هستند که با خلق افکار نو به سوی یک جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاینده اطلاعات، سبب شده است که هر انسانی از تجربه و علم و دانشی برخوردار باشد که دیگری فرصت کسب آنها را نداشته باشد، لذا به جریان انداختن اطلاعات حاوی علم و دانش و تجربه در بین انسانها یکی از رموز موفقیت در دنیای امروز است. هیچ کس قادر نیست به میزان اطلاعات واقعی هر کس که در گوشه ذهن او نهفته است پی ببرد. این اطلاعات زمانی به حرکت در می‌آید که انگیزه‌ای قوی سبب رها شدن آن به بیرون ذهن می‌شود. در این مرحله انسان‌ها به سرنوشت یکدیگر حساسند و در جهت رشد یکدیگر می‌کوشند و در نهایت سبب می‌شود جریانی از علم و دانش و تجربیات میان آنها جاری شود که همین امر زمینه‌ساز نوآوری و خلاقیت خواهد بود.

یکی از عوامل مؤثر در بروز خلاقیت در یک جامعه، زمینه‌سازی و بسترسازی در بین انسان‌ها جهت ایجاد فرهنگی است که در آن همگان در تلاش برای رشد دادن دیگری هستند و با تأثیر بر روی یکدیگر به پیشرفت جامعه کمک می‌کنند.

یکی از شرایط لازم برای پدیدار شدن افکار نو، وجود آرامش برای مغز است. به همین خاطر لازم است انسان‌ها بکوشند در جامعه شرایطی پدید آید که در بستر آن مغز بیندیشد و تکامل یابد و سبب ساز افکار نو شده و شرایط برای سازندگی در جامعه مهیا شود. با افزایش سپرده‌گذاری‌های اخلاقی می‌توان شرایط را برای شکل گیری یک محیط آرامبخش در جامعه فراهم کرد. کاهش سپرده‌گذاری‌های اخلاقی در جامعه سبب می‌شود که زمینه برای گسسته شدن روابط اجتماعی گسترش یابد و با سست شدن پیوندهای اجتماعی، شرایط لازم برای بروز خلاقیت در جامعه سخت تر ‌شود. زیرا فرصتی برای تفکر کردن وجود نخواهد داشت.

تعریف خلاقیت (Creativity)

از خلاقیت تعریف‌های زیادی شده است. در اینجا به برخی از این تعاریف مهم اشاره می کنیم:

• خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان
• خلاقیت بکارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است
• خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید (در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است)
• خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین

تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی

خلاقیت یکی از جنبه‌های اصلی تفکر یا اندیشیدن است. تفکر عبارت است از فرایند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفکر بر دو نوع است:

• تفکر همگرا: تفکر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت به بیان دیگر یعنی فکرهای جدید و نو کمتر در آن راه پیدا می کند
• تفکر واگرا: تفکر واگرا عبارت است از فرایند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقیت یا  تفکر واگرا  یعنی پدیده ها، امور و افکار را آنچنان که هستند نمیپذیرند بلکه نگاه متفاوت تری داشته و از قالبهای فکری همسان دور میشوند.عبارت است از فرایند یافتن راه‌های جدید برای انجام دادن بهتر کارها؛ خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل؛ خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرح‌های نوین برای تولیدات و خدمات جدید و استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها. (شهرآرای  مدنی پور، ۱۳۷۵، ص ۳۹).

نوآوری ( (Innovation

منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق یافته؛ نوآوری همانا ارائه محصول، فرایند و خدمات جدید به بازار است؛ نوآوری بکارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است.

تحقیق در مورد خلاقیت و عناصر تشکیل دهنده آن، بیش از یک قرن پیش توسط دانشمندان علوم اجتماعی شروع شد، ولی انگیزه اساسی برای پژوهش بیشتر در سال ۱۹۵۰ توسط گیلفورد ایجاد گردید. گیلفورد (GUILFORD) خلاقیت را با تفکر واگرا (دست یافتن به رهیافتهای جدید برای حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست یافتن به پاسخ صحیح) مترادف می دانست.

لوتانز (۱۹۹۲): استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه ها و رهیافتهای افراد و یا گروهها در یک روش جدید، تعریف کرده است. بارزمن خلاقیت را فرآیند شناختی از به وجود آمدن یک ایده، مفهوم، کالا یا کشفی بدیع می داند.

خلاقیت همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیتها این است که خلاقیت همیشه عبارتست از پرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل می کنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدید است (جک هالوران – دوگلاس نبتون، ۱۹۹۲) تلاشهای خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است.

نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه های تولید، اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموماً پدیده ای نادر است که فقط در عده ای خاص می توان آن را سراغ گرفت.

هالت (۱۹۹۸): اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد، وارکینگ (VARKING) نیز توضیح می دهد که: نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و نیز یک برتری رقابتی بلندمدت را میسر سازد.

بنابراین، در یک تعریف کلی می توان نوآوری را به عنوان هر ایده‌ای جدید نسبت به یک سازمان و یا یک صنعت و یا یک ملت و یا در جهان تعریف کرد. (خداداد حسینی، ۱۳۷۸، ص۴۸)
تفاوت خلاقیت و نوآوری

اگرچه واژه خلاقیت با نوآوری به طور مترادف استفاده می شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به طور جدا مدنظر قرار گیرند، چرا که دارای معانی و تعاریف جداگانه ای هستند (مهر، ۱۹۶۹). خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد، در حالی که نوآوری دلالت برآوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دارد. (دیویس، ۱۹۶۹) همچنین (رزنفلد و سروو، ۱۹۹۰) ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند:

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که باتوجه به چهارچوب مرجعی آن فرد، دپارتمان، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است. کلمه اختراع اشاره به هر ایده ای جدید است که به حقیقت رسیده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد.

در مورد نوآوری و تغییر نیز، تفاوتهایی وجود دارد (کتزوکان، ۱۹۷۸). برای مثال تغییر می تواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود، در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و تاثیر آن، ورای دپارتمان ایجاد کننده آن است (لارسن، ۱۹۹۳). در تحقیق دیگری در مورد تغییر تکنیک (کنن، ۱۹۶۷) بیان کرد که تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوری ایجاد ایده هایی است که برای سازمان جدید است. از این رو، تمام نوآوریها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. در این راستا، وبر و دستیارانش ارتباط میان خلاقیت، نوآوری و تغییر را به صورت شکل زیر ترسیم کردند:

فرآیند خلاقیت و نوآوری

مراحل خلاقیت ممکن است به فعالیت قوه درک و خرد انسان، یا مراحل مجزا ولی به هم پیوسته تعریف شود که انسان را به رهیافتهایی هدایت کند. نویسندگان و صاحب نظران این مراحل را به گونه های مختلف مطرح کرده اند. فرآیند خلاقیت به ترتیب در برگیرنده مراحل روبرو شدن با ایده یا مشکل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محیط است که فرد خلاق را احاطه کرده است.

(آلبرشت، ۱۹۸۷) مراحل خلاقیت عملی و قابل اجراتری را که از پنج مرحله تشکیل شده است، پیشنهاد می کند این مراحل به ترتیب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالایش و عرضه.

آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پیرامون خود را جذب می کند و برای بررسی مسائل، رهیافتهای مختلفی را مورد بررسی قرار می دهد. زمانی که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غیرقابل محسوس شروع به کار می کند و پس از تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات، رهیافتی برای مسئله ارائه می کند.

به طور کلی مراحل فرآیند خلاقیت شامل:

۱) کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

۲)داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

۳) آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام؛

▪ انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف؛

▪ رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

▪ که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.

۴) سلامت فکر:

جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.

▪ اصل:

در این راه باید ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولیدشده نشست.

۵) فعالیت ضمیر ناخودآگاه:

این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.

۶) درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب. (الـوانـــی، ۱۳۷۲، ص ۲۲۳-۲۲۴)

ویژگی‌های افراد اخلاق

روانشناسان سعی داشته‌اند تا مشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند مشخص کنند، «استیز» عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است:

• سلامت روانی و ادراکی: توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع
• انعطاف پذیری ادراک: توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی
• ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید
• ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجه کردن و در نظر گرفتن چالش‌های جدید مسائل پیچیده
• استقلال رأی و داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه نظرات و اندیشه‌های نو

عده‌ای دیگر ویژگی‌های افراد خلاق را به صورت زیر دسته‌بندی می‌کنند:

• خصوصیات ذهنی:
• کنجکاوی
• دادن ایده‌های زیاد در باره یک مسئله
• ارائه ایده‌های غیرعادی
• توجه جدی به جزئیات
• دقت و حساسیت نسبت به محیط به خصوص به نکاتی که در نظر دیگران عادی به شمار می‌روند
• روحیه انتقادی
• علاقه وافر به آزمایش کردن و تجربه
• نگرش مثبت نسبت به نوآفرینی
• خصوصیات عاطفی:
• آرامش و آسودگی خیال
• شوخ طبعی
• علاقه به سادگی و بی تکلفی در نوع لباس و جنبه‌های گوناگون زندگی
• دلگرمی و امید به آینده
• توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه با دیگران
• اعتماد به نفس و احترام به خود
• شهامت
• خصوصیات اجتماعی:
• پیش قدمی در قبول و رویارویی با مسائل
• مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیت‌های گوناگون
• قدرت جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران.(زارعی متین، ۱۳۷۳، ص۱)

فرصت‌های خلاقیت

فرصت‌های خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصت‌های خارجی تقسیم‌بندی شده است:

• فرصت‌های داخلی
• وقایع غیرمنتظره: مثل شکست‌ها یا موفقیت‌های غیرمنتظره
• ناسازگاری‌ها
• نیازهای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها
• فرصت‌های خارجی (در محیط علمی و اجتماعی سازمان)
• تغییرات جمعیتی
• تغییر نگرش
• دانش جدید

نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری

• خلاقیت و نوآوری عامل رشد و شکوفایی استعدادها و سوق دهنده به سوی خودشکوفایی
• خلاقیت و نوآوری عامل موفقیت‌های فردی، شغلی و اجتماعی.
• خلاقیت و نوآوری عامل پیدایش سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل تولیدات و خدمات
• خلاقیت و نوآوری عامل افزایش کمیت، تنوع تولیدات و خدمات
• خلاقیت و نوآوری عامل افزایش کیفیت تولیدات و خدمات و موفقیت در رقابت
• خلاقیت و نوآوری عامل کاهش هزینه‌ها، ضایعات و اتلاف منابع
• خلاقیت و نوآوری عامل افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل ارتقای بهره وری سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل رشد و بالندگی سازمان
• خلاقیت و نوآوری عامل تحریک و تشویق حس رقابت
• خلاقیت و نوآوری عامل کاهش بوروکراسی اداری؛ کاهش پشت میزنشینی و مشوق عمل گرایی

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
نویسندگان مختلف شرایط و زمینه های متفاوتی را برای بروز خلاقیت در نظر دارند به هرحال راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:

۱ – فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها – حفظ استعدادها – اداره و مدیریت استعدادها – کشف کردن استعدادها.
۲ – دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.

۳ – برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.

۴ – ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می شوند و در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. (شرکت،۱۳۸۵، ص۴۲)

ویژگی‌های سازمان نوآور

برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق عبارتند از:

• رقابت کامل و فشرده است: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.
• فرهنگ: یکی از عوامل عمده‌ای که به بالندگی مدیریت کمک می‌کند فرهنگ مردم است. برپایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرد.
• دسترسی به مدیران: در سازمان‌های خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.
• احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند.
• رائه خدمات مردمی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است.
• تخصص: در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند.
• کارگروهی
• رابطه کارکنان با سازمان: روابط دایمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی‌های این سازمانهاست.
• § استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند. (سلطانی، ۱۳۸۳، ص۲۵)

موانع بروز خلاقیت و نوآوری

۱) ترس از شکست و انتقاد؛

۲) عدم اعتماد به نفس؛

۳) تمایل به همرنگی و همگونی؛

۴) عدم تمرکز ذهن.

۵) انسدادهای ادراکی

چهار نوع از انسدادهای ادراکی را در زیر موردبحث قرار می دهیم.:

۱) ثبات:

ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم.

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد.

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.(پیراسته فرد،۱۳۸۰، ص۳۲)

▪ تفکر عمودی (VERTICAL THINKING):

این واژه توسط ادوارد دیبونو (۲) به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.

▪ یک زبان تفکر واحد:

دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند.

۲) تعهد:

تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.

▪ کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته:

یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند.  یعنی یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند.

▪ نایده گرفتن مشترکات:

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.

مثلا فردریک ککوله  شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.

۳) تراکم:

یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.

▪ محدودیتهای ساختگی:

برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا” غیرممکن می شود.

▪ جداکردن جزء از کل:

مشکلات تقریبا” هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود.

۴) بی خیالی:

بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا” رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است. (سیدجوادین، ۱۳۸۷، ص ۴۰)

رهبری تغییر

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده

مدیران و کارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:

۱- فشار و اجبار

مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور‌کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می‌کند، بدست آوردن پاداش و گریز از  تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.

۲- ترغیب عقلایی (Rational persuasion)

مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند.  این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی  مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.

۳- قدرت مشترک (Shared power strategy)

مدیرانی که این استراتژی را  بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری^۱ نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت  برای تغییر در افراد ایجاد می کند. (غلامی، ۱۳۸۶، ص ۲۰)

سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

۱- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

• پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.
• تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.
• یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

۲- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

• پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
• با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
• انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

۳- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

• تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
• به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
• به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
• کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند،   آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
• این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است. (اخوان صراف، ۱۳۸۵، ص ۱۶)

فرآیند تغییر

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

۱- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

• چه چیزی باید بهبود داده شود؟
• چگونه باید بهبود داده شود؟
• چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
• فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
• پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

فرآیند تغییر

مدل زیر (شکل ۱) می‌تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می‌شود.

۱- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

۲- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

۳- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

۴- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

۵- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند. (درویش پور،۱۳۸۷، ص ۵)

برخورد با مقاومت در برابر تغییر

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

• موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
• احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
• حس ایمنی و امنیت.
• § سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

• همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.
• خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

• به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
• موارد توافق را پیدا کنید.
• در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید. (آقایی فیشانی، ۱۳۷۷، ص ۸۳)

مقاومت در برابر تغییرات

یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اینست که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی (مقاومت) می کنند. ایستادگی در برابر تغییر می تواند بصورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آید .
ایستادگی در برابر تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گیرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلویحی ، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند .

اگر مقاومت افراد بصورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترین نوع مقاومت آنست که بصورت غیر مستقیم باشد . یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند . مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اینک به منابعی می پردازیم که منشاء اینگونه ایستادگی ها می شوند .

مقاومت های فردی :

عادت : انسان موجودی پایبند عادت است . افراد هنگامیکه با پدیده تغییر روبرو می شوند ، این نوع تمایل ( عادت ) بصورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می کند . بنابراین زمانیکه محل کارفرما تغییر می کند و به نقطه دیگری منتقل می شود او باید بسیاری از عادتهای خود را تغییر دهد .

امنیت : کسانیکه به شدت احساس امنیت شغلی می کنند در برابر پدیده تغییر مقاومت می نمایند . زیرا این پدیده می تواند احساسی را که آنان از “امنیت ” دارند دستخوش تهدید قرار دهد .

عوامل اقتصادی : یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می شود اینست که فرد می ترسد تغییر باعث شود که در آمد وی کاهش یابد ، تغییر در نوع کار یا وظیفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود .
وحشت از پدیده ابهام : پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پدیده تغییر نگرش منفی پیدا کنند .

چشم پوشی از واقعیت : اصولاً افراد ازمیان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهایی را گوش می دهند که درنوع پنداشت یا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چیزهایی ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای “خود ساخته” آنان را مورد تهدید قرار ندهد .

( غفاری آشتیانی، ۱۳۸۷، ص ۳۳)

غلبه بر عوامل مقاومت :

برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند روش هایی وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر رابه آنان تفهیم نمود و دلایل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام این کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و یا در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه نمود.

مشارکت : اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم گیری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی نمایند . باید پیش از ایجاد هر نوع تغییر از کسانیکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخیزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم گیری مشارکت داد.

در نظر گرفتن تسهیلات : یکی دیگر از راههایی که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد اینست که در ازای کم شدن مقاومت چیزی ارزشمند به آن افراد داده شود و یا منافعی را که از این راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد . یعنی مدیریت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می دهد و آنان را مجبور می نماید تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به اخراج ، تغییر پست و تنزل مقام یا دادن معرفی نامه ضعیف . ( محمدی، ۱۳۸۴، ص ۸۹)

تفکر خلاق برای کتابداران

کتابداران باید از مرز عادتهای فکری معمولی و روزمره خود عبور کنند. آنان به منظور کسب یک تصور کلی از محیط اطراف خود و دیدن جایگاه دقیق شیء، جایگاه شخص در داخل یک سازمان و آگاهی از چگونگی تأثیر محیط بر مراجعان کتابخانه، باید گامی به عقب برگردند. افراد عموماً بیش از اندازه به این مسئله توجه می­کنند که تغییرات محیط کاری چه تأثیر فردی بر آنان دارد ولی به چگونگی تأثیرپذیری سازمان در کلّیت آن و مراجعان آن از محیط کاری، کمتر می­پردازند.

محل کار بیرونی

کتابداران می­توانند به دانشجویان جدیدی که وارد دنیای دانشگاه می­شوند، راه‌های مختلف تفکر خلاقانه را شرح دهند. یک راه نشان دادن خلاقیت، استفاده از فرایند تفکر همگرا- واگرا و به کار بردن آن به منظور کمک به مراجعه کنندگان در جستجوی اطلاعات مرتبط می­باشد. کتابداران می­توانند با تحریک کردن مراجعه کنندگان در ارائه طرحی در مورد دیگر اصطلاحات و عبارتها به منظور بهبود بخشیدن و پالایش کردن نتایج جستجو، تفکر واگرایانه را توسعه دهند. به­کارگیری این نوع فرایند تفکر به منظور بازیابی اطلاعات، ممکن است برای آنان جدید یا متفاوت باشد.

محیط کار داخلی

مدیریتهای سلسله مراتبی، فرایند تفکر خلاق را در یک سازمان یا یک شخص سرکوب می کند. آزادی در تفکر خلاقانه به معنای متکی نبودن زیاد به مراجع قدرت و تسلیم نشدن در مقابل فشارها یا عقاید دیگران است. ممکن است افراد در یک مؤسسه بزرگ به خاطر موضوعات مشکل، ترس یا احساس ناشناختگی که در نهایت به کناره‌گیری افراد منجر می­شود، کمتر مایل به به ­اشتراک­گذاری ایده های خود باشند.

کتابداران به واسطه ماهیت شغلی، مهارتهای جستجو و پرسش را دارند. بنابراین ، تنها باید این توانمندی را به سمت محیط کاری داخلی کتابخانه هدایت کنند. حین تلاش برای حلّ مسائل داخلی، فرد باید کار را با طرح این سؤال و دیگر سؤالها آغاز کند: آیا راه بهتر یا متفاوتی برای انجام این کار یا حل مسئله وجود دارد؟ چه لزومی دارد که مسئله حل شود؟ آیا راه دیگری غیر از آنچه به چشم می­آید، وجود دارد؟ کتابداران اول باید دلایل مشکل را پیدا کنند و بعد همان مجموعه سؤالها را دوباره مطرح نمایند،
زیرا؛ شناسایی مشکل گاهی اوقات مهم‌تر از حل آن است.

«مارک تواین» می­گوید: «صاحب یک ایده جدید تا زمانی که آن ایده موفق شود، وسواس به خرج می­دهد». افراد مخالف ایده نو ممکن است دلچسب نباشند، اما انتقادی که ارائه می­دهند، می­تواند مفید باشد. با پرسیدن اینکه چرا آنها فکر می­کنند عقیده مطرح شده کارگر نخواهد بود یا اینکه اگر آن راه­حل قبلاً امتحان شده چه اتفاقی افتاده، می­توان اظهارات آنها را به خودشان بازگرداند که این روش بسیار مفید خواهد بود. چطور آن کار انجام گرفت؟ افراد دارای نظر مخالف می­توانند رابط مفیدی در زنجیره خلاق پیشرفت به سوی راه­حلهای جامع قابل اجرا باشند. رفتن به سمت خارج از سازمان به منظور دادن ورودیهای اطلاعاتی بیشتر در مورد عقاید و راه­حلهای ممکن، مهم است. به دست آوردن مشاهدات مختلف از دیگران که تحت تأثیر مستقیم نتیجه نیستند، همیشه کمک خوبی در ایجاد درک کامل‌تری از هر موقعیت یا مسئله است.

یک فرد به منظور انجام کمک خلاقانه مجبور نیست همه چیز را بداند. برخی سؤالها، اگر درست با آنها عمل شود، می­توانند خلاقیت فردی را افزایش دهند:

-آیا آنچه را در مورد یک مسئله گفته می­شود، می­پذیرید؟ آیا در جستجوی چیزهایی هستید که دیگران نمی­بینند؟

-آیا می­توان فرایند را به طرز عجیبی و یا به طرزی متفاوت از دیگران به هم پیوند داد؟

-تفاوت بین عقیده خوب و بد چیست؟

-آیا شما هر عقیده ای را از هر منبعی می پذیرید؟

-آیا در برابر موانع ثابت قدم هستید؟

-آیا همه فرضیه ها می­ توانند به منظور برطرف کردن مشکل با آن در ارتباط باشند؟

-آیا محیط را به طرزی خلق می­کنید که خلاقیت را مورد تشویق قرار دهد؟

-آیا درک مفهومی از اشیا دارید؟

-آیا همیشه سؤالهای «چرا» و «چه می­شد… اگر» می‌کنید؟

-درک مستقیم شما در مورد مسئله یا موقعیت چیست؟

-آیا سؤالهایی که می­کنید، به تحریک افکار درونی شما کمک می­کنند؟( ۴: ۸۵)

تفکر خلاق و فرهنگ سازمانی کتابخانه

امروزه تلاشهای مؤسسه ها برای اصلاح و بازسازماندهی خود با استفاده از ابزارهای مدیریتی نظیر TQMو CQI، به شکلی که انتظارهای فناورانه و رو به رشد مراجعه‌کنندگان در مورد یک نیاز، اطلاعاتی اولیه را برآورده سازد، از دلایل اصلی نیاز به تغییر کتابخانه به شمار می­آید. باید نسبت به انتظارهای مراجعه­کنندگان و تلقی آنان از دستاوردهای احتمالی حاصل از مراجعه به کتابخانه آگاه شد. مراجعه­کنندگان انتظار دارند یا فرض می­کنند مقاله مورد نظر خود را طی یک یا دو روز از طریق امانت بین کتابخانه­ای دریافت خواهند کرد یا امکان دسترسی به آن به صورت پیوسته بیشتر است. آنان باید از ابتدا درباره واقعیتها و محدودیتهای منابع کتابخانه­ای آموزش ببینند. کتابداران باید در مورد انتظارهای مراجعه­کنندگان دقیق باشند، فضایی اعتماد برانگیز و مطمئن به وجود بیاورند و زمانی که تشخیص داده می­شود نمی­توانند مطالبی را که می­خواهند به سرعتی که فکر می‌کنند به دست بیاورند، نباید اعتماد مراجعه­کننده از بین برود. تمام کتابخانه­ها باید با این چالشها مواجه شوند.

ارتباط بین فرهنگ و خلاقیت در مورد اینکه چگونه یک مؤسسه از عهده هر تحولی بر می­آید و یا از مضرات آن ایمنی حاصل می­کند، حیاتی است. نگرشهای فرهنگی در داخل یک سازمان، تعیین کننده حدود آزادی خلاقیت و سرعت و تأثیر آن است. این مسئله، تحت تأثیر عواملی است که از طریق قدرت موجب فراهم آمدن تغییر می­شوند. تغییرات در فرهنگ سازمانی باید از سطح بالای مدیریت شروع شود و بعد تمام بخشهای سازمان را برای شروع فرایند تشویق کند. فرهنگ یک سازمان که کارمندان آن را تشویق و آنها را راضی می­کند و از درجه بالای رضایت شغلی در میان کارکنان آن برخوردار است، سازمانی است که توسط مدیرانی اداره می­شود که مستلزم عوامل فرعی در فرایند تصمیم­گیری است. اگر کتابخانه ها بخواهند از هر پیشرفتی بهره مند شوند، نوآوری و خلاقیت عناصری کلیدی هستند. هر قدر سازمانی از لحاظ اندازه و بودجه بزرگتر باشد، تشریقات اداری و دنباله­روی در آن بیشتر و توانایی برای رسیدن به هدفها و وظایفی که باید انجام گیرد، کندتر می شود. سازمانهای بزرگ برای اجراکردن کارهای روزانه کتابخانه، به افراد زیادی نیاز دارند.

سازمانهای کوچکتر افراد کمتری برای اجرای همان کارها دارند. در کل، سازمانهای کوچکتر می­توانندراه­حلهای خلاقانه را سریع­تر از سازمانهای بزرگتر به کار گیرند. در هر صورت، چنانچه قرار است تفکر خلاق تأثیری در فرهنگ کتابخانه ای داشته باشد، مدیران باید کارکنان خود را تشویق و با آنها ارتباط برقرار کنند.

کتابخانه­های دانشگاهی بر آموزش متمرکزند. تمرکز کتابخانه­های عمومی ، خدمت رسانی برای نیازهای اطلاعاتی عمومی است. کتابخانه­های تخصصی، اطلاعات تخصصی و موضوعی برای مراجعان خاص ارائه می­دهند. با وجود این، نقش اصلی این سه نوع کتابخانه یکسان است. ارائه دادن اطلاعات لازم به مراجعان خود ، تفاوت فرهنگی مربوط به هدف اولیه و هدفهایی است که هر­یک را از دیگری متفاوت می سازد. این تفاوتهای فرهنگی، اثری قوی در چگونگی درک خلاقیت و اینکه آیا در محیط کار مورد پذیرش و استفاده قرار خواهد گرفت یا نه، دارد.

سیاهه «آلبرشت» به تعیین نوع فرهنگ یک کتابخانه کمک می کند:

·      مرجع (منبع موثق): آیا رسمی یا غیر رسمی است؟

·      ارزشها: عقاید و ارزشهای سازمان.

·      هنجارها: استانداردهای رفتاری و انتظارها.

·      پاداشها: منافع حاصل از رفتار خوب.

·      جریمه ها: نتایج حاصل از رفتار غیر قابل قبول.

او همچنین چهار جنبه را برای ارزیابی صحت (سلامت) یک سازمان شرح می­دهد:

·      بیگانگی: احساس جدایی از سازمان.

·      مغایرت: احساس هدف مخالف بین بخشها (احساس هدفهای مختلف بین بخشها).

·      نا امیدی: مقدار احساس دلسردی و بیهودگی.

·      میانحالی: مقدار احساس «حرکت فقط در صورت اجبار»، آیا روحیه پایینی وجود دارد؟

هر چقدر کتابخانه­ای بزرگتر باشد، وظیفه شغلی مشخص­تری برای هر­یک از کارکنان وجود دارد. به هر میزان کتابخانه­ای کوچکتر باشد ، احتمالاً کارکنان دارای مهارتهای بیشتری هستند. طرز رفتار مدیران نیز بر چگونگی واکنش کارکنان در برابر ایجاد تغییر و بروز تفکر خلاق، تأثیر دارد. اندازه کتابخانه، نقش کلی کارکنان را تعیین می­کند.

قدرت بخشی/ اقتدار بخشی

در اینجا، منظور دادن اختیار به دیگران در کتابخانه است. «کرتلند پترسون» می‌گوید: (اختیار) بدین معنا نیست که مقام ریاست از مسئولیت و قدرت کناره­گیری می‌کند، تمام سطوح یک مؤسسه باید با مسئولیت ابتدائی وکالت داده شوند. اختیار دادن بدین معنا نیست که هر کس هر کاری دلش می­خواهد، بکند. نکته منطقی، دادن اختیار به کارکنان برای ارائه بهترین خدمات ممکن به مراجعان است. این نکته منطقی، کانون توجه به کارکنان برای حرکت به سمت همان هدفهاست. جریان آزاد ارتباطات برای اطلاعات و عقاید به منظور یافتن راه­حل مشکلات ضروری است. صرف نظر از اینکه مشکل از کجا سرچشمه گرفته یا معمولاً در کجاست، کارکنانی که به آنها اختیار داده شده، می­توانند آن را حل کنند. سرانجام «اختیار بدین معنا نیست که نقشها یا مسئولیتهای واقعی وجود ندارد» نقشها و مسئولیتهای هر کس در محیطی که اختیار وجود دارد، انعطاف­پذیر است.

افزایش اختیارات و جریان آزاد عقاید خلاق باید بیشتر مورد توجه واقع شود، سپس تعهدی بین تمام اعضای سازمان به منظور تغییر موفقیت آمیز به وجود آید. مدیران و کارکنان باید هنگام بحث کردن در مورد عقاید جدید و مختلف، منصف و رک­گو باشند. «اختیارات یک مسئله فرهنگی است که هر سازمانی باید برای خود تعریف کند».

وقتی سازمان یک کتابخانه تقویت شد ، اساساً فرهنگ خود را تغییر داده است. اندازه ، نوع ، مدیریت ، موقعیت جغرافیایی ، تماماً عواملی هستند که فرهنگ کتابخانه را یکپارچه و تعیین می­کنند که تغییرات با چه سرعتی با آن فرهنگ یکسان می­شوند. تغییرات در یک روز یا یک هفته روی نمی­دهند. اشتباهاتی رخ می دهد و شکستهایی عاید می­شود. سر و کار داشتن با عقب­نشینی­های موقتی همراه است و هر کس باید با فرهنگ جدید احساس راحتی کند. تغییر سازمانی، از همان خطوط فرایند تفکر خلاق فردی پیروی می‌کند. وقتی ایده جدیدی اجرا می­شود، عقاید جدید بدون شک از بعضی شکستها و اشتباهات در طی همین مسیر منشعب می شوند. پس از اینکه راه حل انتخاب شده اصلاح و به اجرا گذاشته شد، محیط کار سرانجام با آن کنار می­آید. شایعه­سازی و خبر پراکنی­های حاصل از واکنشهای تدافعی از جانب کارکنان، با سرعت تمام از بین می­روند. همگان از این فرایند نو استقبال نمی کنند، اما ارتباطات باعث می­شود هر کس حداقل درکی از این راهبرد داشته باشد. (کفاشان، ۱۳۸۵، ص ۱۲۳)

تکنیک های خلاقیت و نوآوری

تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله کمک شایانی به توان فرد در تمام مراحل خلاقیت و فرآیند حل خلاق مسئله می نماید. به عبارت دیگر هر یک از تکنیک های خلاقیت، مرحله یا مراحلی از فرآیند خلاقیت را تقویت می کنند. این تکنیک ها فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.

۱- تکنیک طوفان فکری:

طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال ۱۹۳۸ توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.

تفاوت طوفان ذهنی فردی و گروهی:

طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.

۲- تکنیک چرا:

تکنیک “چرا” دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.

۳- تکنیک توهم خلاق:

خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.

۴- تکنیک PMI:

یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند. نام این تکنیک بر گرفته از حروف اول سه کلمه به معنی افزودن، کاستن و جالب می باشد. روش کار چنین است که ابتدا فرد توجهش را به نکات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نکات منفی و نهایتا به نکات جالب و تازه ی آن که نه مثبت است و نه منفی، معطوف می کند.

در پایان نسبت به تهیه لیست نکات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت ها و نکات منفی موضوع و لیست نکات جالب و تازه  موضوع اقدام می کند. یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی (چقدر جالب می شود اگر……) را کامل کنیم.

۵- تکنیک DOIT:

نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.

۶- تکنیک شکوفه نیلوفر آبی:

این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند. با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.

۷- تکنیک چه میشود اگر:

به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند. در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات “چه می شود اگر…؟” استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود.

از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.

۸- تکنیک اسکمپر:

این تکنیک کاربرد اصلی آن بر پایه ایده یابی فردی طراحی شده است که می تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حرکت درآورد. این تحریک به وسیله یک سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می گیرد که شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می کند و در نهایت با افزایش ایده ها، کیفیت ایده ها تضمین و ارتقاء می یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه های سوال برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایده های نو بسیار موثر است.

حرف S بر گرفته از کلمه Substitution به معنی جانشین سازی است

حرف C بر گرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است.

حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است.

حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.

حرف P بر گرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.

حرف E بر گرفته از کلمه Ellimination به معنی حذف کردن است.

حرف R بر گرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است.

۹- تکنیک درهم شکستن مفروضات:

یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند.

اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است. ( استیفن، ۱۳۶۹، ص ۸۷)

۱۰- تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:

تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم. در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.

۱۱- تکنیک دلفی:

این تکنیک در سال ۱۹۶۴ توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.

۱۲- تکنیک استخوان ماهی:

یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.

۱۳- تکنیک بازگشت به مشتری:

می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.

۱۴- تکنیک گروه اسمی:

فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.

چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟

۱- با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.

۲- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.

۳- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.

۱۵- تکنیک سینکتیکس:

واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.

به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از:

۱- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره)

۲- ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه)

۳- کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)

۴- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی (دراکر، ۱۳۷۳، ص ۵۵)

تفکر انتقادی در مقایسه با تفکر خلاق

تفکر انتقادی وخلاق اگرچه ویژگیهای مشترکی دارند، اما فرایندهای یکسانی نبوده بلکه مکمل یکدیگرند. تفاوتهای بین این دو به وضوح در متون کتابداری بیان نشده است. تعریف کلی این است که تفکر انتقادی قضاوت در مورد کیفیت یا ارتباط هر چیز یا هر تفکری، طبق استاندارد شخصی خود فرد و در مورد مجموعه ای از دانش کمّی و کیفی شناخته شده است. تفکر خلاق فرایند اصلاح عقاید، بر اساس دانش پایه موجود، با توانایی شکل دادن یا ارائه دادن فکر جدید با استفاده از تصور و اندیشه است. تفکر خلّاق، راه منطقی و عادلانه تصمیم­گیریهاست. تفکر خلاق روش ذهنی تصمیم­گیریهایی است که وقتی تفکر انتقادی به بن بست می­رسد، جهش غیر­منطقی یا الهام به سطح دیگر را فراهم می کند. تفاوت اساسی بین این دو آن است که تفکر خلاق انواع سؤالهایی را مطرح می‌کند که از نوع «چه می­شد اگر…» هستند، در حالی که تفکر انتقادی سؤالهایی را مطرح می­کند که از نوع «اگر… آنگاه…» هستند، تا این آگاهی به دست آید که در حال مواجهه با یک موقعیت یا مشکل، چطور می­شود آن را حل کرد.

تفکر انتقادی با پنج عامل سر و کاردارد: ۱- گرایش ۲- مجموعه­ای از معیارهای طرح­ریزی شده ۳- تجزیه و تحلیل مباحث ۴- مهارتهای مستدل و ۵- مقایسه گزینه‌ها. تفکر خلاق با به­کارگیری استراتژی (گرایش) منبع اطلاعاتی و انگیزه ها (نقطه نظر) به ماورای مرزهای تعریف شده منطقی حل مشکلات یا یافتن راه­حلها می رود. تفکر خلاق با استفاده از تصورات، بذله­گویی یا حتی با انجام نوعی از فعالیت فیزیکی، تحریک می‌شود. این محرکها همانند موتور ذهن برای خلق ایده های جدید عمل کرده و این ایده­ های پراکنده را به روش های گوناگون و گاه نامتعارف در کنار هم قرار می­دهند تا گزینه‌های ممکن دیگری برای راه­حل پیدا کند. به کار بردن توأمان این دو شیوه تفکر، راه قدرتمند جدیدی در حلّ مشکلات مرتبط با امور کتابخانه در آینده ایجاد خواهد کرد. (رضائیان، ۱۳۷۳، ص ۲۹)

نتیجه گیری

خلاقیت به عنوان یک نیاز عالیه بشری در تمام ابعاد زندگی او مطرح است. خلاقیت نیز همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد مختلف دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیتها این است که خلاقیت عبارت است ازپرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود باشد و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل میکنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدی است.

تلاشهای خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت ذهنی و فکری است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد. در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است و نوآوری میتواند در خط و مشی ها، فرآیندها، فنون نیزمانند فعالیت ها و رفتارهای افراد رخ میدهد. نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. اگر بخواهید نوآور باشید بایستی تاحدی باز برخورد کنید، سعی فراوان کنید اشتباهاتی مرتکب شوید. اگر افراد شکست نخورند احتمالا چیزی یاد نمیگیرند . طبق نظر گیلفورد خلاقیت یعنی حل مشکل یا سلسله ای از مسائل کوچک و بزرگ و همان اظهار وجود و استقلال طلبی و حفظ شخصیت انسان است.

منابع

۱- آقایی فیشانی  تیمور(۱۳۷۷). خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها. تهران: ترمه.

۲- اخوان صراف  احمد رضا(۱۳۸۵) . مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ ۱۷۳.

۳- الوانی سیدمهدی(۱۳۷۲). مدیریت عمومی. تهران: انتشارات نی.

۴- ای السن  جان؛ ترجمه مینا طلاکوب.آنجه کتابداران دانشگاهی باید در مورد تفکر خلاق بدانند. فصلنامه کتابداری و اطلاع رسانی ]نشریه الکترونیکی[؛ ۴۷(۳).

۵- پیراسته فرد سعید(۱۳۸۰). موانع نواوری در سازمان. مجله توسعه مدیریت] نشریه الکترونیکی[؛۳۲.

۶- خداداد حسینی سید حمید(۱۳۷۸).  نوآوری در سازمانها: مفهوم، انواع و فرایندها.اقتصاد و مدیریت؛ ۴۲.

۷- دراکر پیتر(۱۳۷۳)؛ مترجم صالح واحدی. رشته ای به نام خلاقیت. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ ۴۳.

۸- درویش پور محمد رضا(۱۳۸۷). نوآوری ناپیوسته رویکرد سازمانهای پیشرو. تدبیر] نشریه   الکترونیکی[؛ ۱۹۱.

۹- رابینز استیفن(۱۳۶۹)؛ ترجمه دکتر قاسم کبیری. مبانی رفتار سازمانی. تهران: مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی.

۱۰- رضائیان علی(۱۳۷۳). اصول مدیریت.تهران: سمت.

۱۱- زارعی متین  حسین(۱۳۷۳). خلاقیت و نوآوری. دانش مدیریت ]نشریه الکترونیکی[؛ ۲۴.

۱۲- ساعتچی محمود(۱۳۷۹). روانشناسی بهره‌وری. تهران: نیایش.

۱۳- سلطانی ایرج(۱۳۸۳). راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ ۱۴۱.

۱۴- سید جوادین رضا، کرمی امیر(۱۳۸۷).  موانع ذهنی تفکر خلاق. تدبیر] نشریه الکترونیکی[؛ ۱۹۰.

۱۵- شرکت امید (۱۳۸۵). خلاقیت و نوآوری در مدیریت. تدبیر[نشریه الکترونیکی]؛۱۶۶.

۱۶-  شهرآرای مهرناز، مدنی پور رضا (۱۳۷۵). سازمان خلاق و نوآور. دانش مدیریت؛ ۳۳ و ۳۴.

۱۷- علی رمضانی ناصر، یبلوئی حجت الله (۱۳۸۴). ۱۰ عامل شکست نوآوری. تدبیر ] نشریه الکترونیکی[؛ ۱۶۰.

۱۸-غفاری آشتیانی  پیمان؛ پیرمحمدی  فاطمه (۱۳۸۷). نواوری سازمانی در شرکت های کوچک و متوسط. تدبیر] نشریه الکترونیکی[؛ ۱۹۹.

۱۹-غلامی مسعود (۱۳۸۶). رهبری تغییر. تدبیر] نشریه الکترونیکی[؛ ۱۶۹.

۲۰- کفاشان مجتبی (۱۳۸۵). مدیریت تغییر در کتابخانه ها: چالشهای سده ۲۱. مشهد: کتابخانه رایانه ای.

۲۱- محمدی ناهید (۱۳۸۴). خلاقیت در مدیریت. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ ۱۶۱.